雷利电机:“不拼价格,以质取胜成核心竞争力”
  来源:新华日报  
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  微电机对普通人来说或许有些陌生,但是在空调、洗衣机中却是必不可少的关键零部件。目前,全球每5台空调或每6台洗衣机中,就有1台微电机是“雷利造”……

  雷利电机发轫于上世纪90年代初,1993年,在集体厂做了多年厂长的苏建国投身创业大潮,创办雷利电机。当时,分体式空调刚刚进入国内市场,苏建国看准了商机,当时空调中使用的步进电机都是进口货,国外厂商实行技术封锁。如果雷利能够攻下步进电机,以后不愁销路。

  经过持续技术攻关,1994年秋,第一台“雷利造”步进电机研发成功,当时的空调市场还是国外品牌占主导地位,苏建国决定“曲线救国”,先做国内二线品牌供应商,通过市场反应不断改进工艺,提升产品性能。1996年,雷利终于成功打进日本企业日立。

  此后,雷利的国际朋友圈阵容越来越强大:霍尼韦尔、惠而浦、LG、三星、格力等全国近30家世界500强企业都纷纷加入雷利的“好友”。

  25年来,雷利的飞速发展在一连串的数字中显现:从创业初期15人的小作坊,发展为4000余人的集团化企业;产值从最初的300万增加到20亿;产量由当年的10万台递增到现在的2亿台套……

  “雷利能够发展成隐形冠军,离不开3个关键词——创新、管理、品质。”雷利董事长苏建国说。

  企业竞争优势,关键在产品品质,而品质的提升离不开领先的技术。雷利拥有400多名技术型人才,占到员工总数的十分之一多。

  截止目前,公司拥有国内外496项授权专利,主导起草了《减速永磁式步机电动机通用规范》国家标准。同时,雷利与多家高校和知名研究所建立产学研合作关系,就重点研发项目进行卓有成效的产学研对接。

  雷利积极推行智能制造。2016年,雷利建成行业内首条自动化生产线,也是行业中首个“智能生产车间”。同时,雷利不断优化资源配置,运用企业自己提升改造的工业互联网实行产品生命周期管理,提高了运营效率,降低了生产成本,提升了产品品质,雷利成为工信部首批两化融合管理体系贯标示范企业。

  在企业管理上,苏建国有自己的“独家秘笈”。以前雷利管理是金字塔型的纵向管理方式,部门之间各自为政,存在部门壁垒,现在,雷利叠加了扁平式管理,设置了产品经理,产品经理可以对采购、生产、销售等进行全流程把控,跨部门协调解决问题。“拳头产品的产品经理甚至是总经理来担任!”苏建国说,扁平化的管理让企业更灵活高效,根据市场变化快速做出反应。

  在全球微电机领域,“雷利造”是高品质的代名词。“雷利主营产品步进电机市场占有率位居国内第一、国际前二,但我们是以质取胜,只拼价格的产品我们不做!”苏建国自信地说。

  一场“降价风波”让他至今记忆犹新。一家知名的国外电气公司,邀请苏建国前去考察,特意安排高档专车接机。然而到达对方公司后,对方提出降价,否则更换供应商。“如果市场上还能找到比雷利性价比更优的产品,你们完全可以换掉雷利!”苏建国说完就打车回到了酒店。一周后对方又主动联系了雷利,希望能继续保持合作。

  “不让步是因为有自信。雷利不是简单满足客户需求,而是通过技术创新来提升客户的粘合度,甚至提前了解客户需求进行配套研发,与客户成为战略合作伙伴。这就是雷利的竞争力。”苏建国说。

  雷利有不少美国客户,在中美贸易摩擦的背景下,苏建国表示有一定影响,但并不是很担忧,公司与客户长期合作比较稳定,产品也具有很强竞争力,当然,企业也在积极应对,接下来可能会到北美和欧洲设厂。

  展望明天,花甲之年的苏建国激情满怀,“雷利将以“持续推动技术创新”为未来发展战略,构建新型生态智能价值链,全方位打造雷利“以质取胜”的核心竞争力。”

  专家点评

  隐形冠军是掌握核心技术、关键零部件和特殊材料的中间产品企业,通常具有以下几个特点:一是对特定细分领域的深耕,二是为客户提供有价值的创新,三是采取价值竞争而非价格竞争。雷利紧紧抓住“创新、管理、品质”这三个关键词,在电机行业深耕25年,以创新保障品质、以管理促进创新、以品质成就市场地位,成为在行业内拥有绝对话语权的隐形冠军企业。

  雷利成功的“秘诀”也同样适用于中小企业、民营企业的做强、做优,有助于中国企业摆脱长期“代工式”生产带来的“低端锁定”,在全球产业链中向中高端环节迈进,由价格竞争走向价值竞争,塑造“中国制造”新形象。

  顾丽敏(江苏省社会科学院区域现代化研究院副研究员)

标签:雷利;建国;电机
责编:王玥 崔欣
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